如果說(shuō)在一個(gè)企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展的過(guò)程中，也許有多次成長(cháng)與跨越是屬于機會(huì )導向，具有一定的偶然性。 那么“持續成長(cháng)”則需要企業(yè)精心組織和系統的支持。想要達到持續健康的成長(cháng)， 我們除了考慮當前的應對措施的同時(shí)，更重要的是要思考的是對行業(yè)的判斷——未來(lái)5年行業(yè)的走向怎樣。 這樣才能站在未來(lái)的視野看當前的問(wèn)題。這個(gè)系統結構使成長(cháng)具有可預見(jiàn)性和可持續性，而不是一次偶然性的成長(cháng)。

      湖北儀天成經(jīng)過(guò)10來(lái)年的發(fā)展歷程，總結出企業(yè)實(shí)現持續發(fā)展須從五個(gè)方面著(zhù)手：
      一是平衡，成長(cháng)的平臺首先要有一個(gè)非常強的組織和戰略基礎。在企業(yè)的內部有不同的業(yè)務(wù)板塊，企業(yè)的持續成長(cháng)要有三個(gè)板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱(chēng)之為核心業(yè)務(wù)、 成長(cháng)業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。這三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現企業(yè)的持續成長(cháng)。如果說(shuō)只有核心現金流業(yè)務(wù)，沒(méi)有成長(cháng)業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達到一個(gè)可持續的成長(cháng)；如果沒(méi)有現金 流業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)會(huì )失去成長(cháng)的基礎。所以，歸根到底三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現可持續的成長(cháng)。

      二是核心，所謂的核心，就是企業(yè)的擴張首先是圍繞核心本身的成長(cháng)，然后是要圍繞核心的相關(guān)多元化。有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化： 各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實(shí)現協(xié)同效益。實(shí)現可持續成長(cháng)的企業(yè)是圍繞一個(gè)核心的，核心太多也就沒(méi)有核心了。 我們經(jīng)常說(shuō)不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。但是實(shí)際上把雞蛋放在不同的籃子而同時(shí)要把每個(gè)籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

      三是重復，企業(yè)的成長(cháng)都在尋求一個(gè)可優(yōu)化的公式。我們應該思考的問(wèn)題是在過(guò)去的三年企業(yè)成長(cháng)是從哪來(lái)的，未來(lái)的三年企業(yè)成長(cháng)會(huì )往哪里去，這兩方面在路徑上 有沒(méi)有可重復性。如果能找到一個(gè)可重復的公式，就意味著(zhù)企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來(lái)統一企業(yè)上下的發(fā)展規劃和資源分配；如果說(shuō)每一次成長(cháng)的方向 不太一樣，這意味著(zhù)企業(yè)成長(cháng)有一個(gè)很強的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習能力。

      四是顛覆，我們一般的習慣思維是把一個(gè)產(chǎn)品瞄準主流市場(chǎng)，如果產(chǎn)品非常成熟，產(chǎn)品比目前主流市場(chǎng)提供的產(chǎn)品更好，結果是激化主流市場(chǎng)內的激烈競爭，主流競 爭對手對你的反應會(huì )非常大。如果把一個(gè)不成熟的產(chǎn)品過(guò)早地投入主流市場(chǎng)，結果是被主流客戶(hù)所拒絕。實(shí)際上成長(cháng)的好路徑是在主流市場(chǎng)之外找到一個(gè)非主流的 立足市場(chǎng)，把這個(gè)商業(yè)模式打造出來(lái)，把這個(gè)商業(yè)模式延展到主流市場(chǎng)，這對主流市場(chǎng)造成的沖擊會(huì )大得多。中國市場(chǎng)的多級化是個(gè)極為有利的因素， 因為顛覆創(chuàng )新者在每一市場(chǎng)層面都能夠找到一個(gè)落腳和完善商業(yè)模式的空間，結果把一個(gè)在非主流市場(chǎng)打造出來(lái)的商業(yè)模式代入主流的市場(chǎng)。